Administração de clubes de futebol profissional e governança corporativa

O futebol brasileiro, atividade de grande importância social e econômica para o país, atravessa um período de discrepâncias. Apesar das conquistas internacionais e da quantidade de jogadores que fazem sucesso pelo mundo, os clubes, de uma maneira geral, passam por uma situação de falta de recursos, endividamento, ausência de credibilidade e incapacidade administrativa, não conseguindo manter seus principais jogadores. O futebol é mal explorado como mercado e a falta de profissionalismo em sua gestão é evidente. Em um ambiente complexo, a profissionalização da gestão torna-se questão de sobrevivência para os clubes e uma exigência dos investidores em potencial. As boas práticas de governança corporativa demonstram ser uma resposta para os clubes que buscam uma gestão mais efetiva dentro de um ambiente complexo, competitivo e em constante mudança. Visando estudar a aplicabilidade e os possíveis impactos das boas práticas de governança corporativa nos clubes, foi realizada uma pesquisa descritiva, qualitativa e exploratória, seguindo o método de estudo de caso, em três clubes do estado de São Paulo. A base para a análise foi a terceira versão do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC. As práticas lidam, essencialmente, com o poder de direção (decisão) e de controle dentro das organizações, visando equilibrar as influências de diferentes grupos de interesse (stakeholders), como torcedores, investidores, sócios e dirigentes, evitando conflitos dentro da organização. Um clube mais forte resultante dessas práticas tende a criar um ciclo virtuoso entre resultados (administrativos e esportivos) e o retorno por eles produzido. A adoção das boas práticas de governança corporativa pode se constituir em um importante diferencial para os clubes na competição por capital e outros recursos, pois contribuem para o aumento da amplitude, profundidade e velocidade da reestruturação e profissionalização da gestão dos clubes. Ela também tende a gerar uma queda de ações consideradas anti-éticas ou ilegais e fornecer uma maior visibilidade sobre a aplicação dos investimentos realizados. A presença de aspectos como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa pode também ser uma forma de legitimar a atuação dos dirigentes do clube perante tantos interessados (só os torcedores, por exemplo, podem chegar a milhões) que não exercem representatividade na política e na gestão do mesmo. Vale ressaltar que a verificação desta necessidade não se restringe aos clubes de futebol, mas é uma tendência mundial, que abrange os mais diversos setores econômicos. Este processo de radicalização democrática conduz a uma “publicização” das formas de controle e decisão das organizações, motivada por sua responsabilidade e função social, e evita a formação de oligopólios no controle dos clubes. Por fim, pôde-se verificar que a gestão dos clubes de futebol profissional, ao adotar as práticas de governança corporativa propostas, tendem a alcançar uma maior legitimidade perante seus stakeholders e exercer a administração de maneira profissionalizada. Existem práticas sendo adotadas, embora não com este rótulo, e elas foram motivadas, principalmente, por obrigações legais. É possível adotá-las de maneira quase que integral, ainda que sejam necessárias adaptações em virtude do diferente contexto individual que envolve cada clube.

Palavras-chave: Administração esportiva; governança corporativa; futebol; clubes.

The Brazilian soccer, an important social and economic activity for the country, has been through a period of discrepancies. Besides the international victories and the amount of well succeeded players around the world, the teams, in a general way, face a situation of lack of resources, indebtedness, lack of credibility and administrative incapacity. They don’t succeed in maintaining their main players. The soccer market is badly explored and the lack of professionalism is evident. In a complex ambient, the profissionalization of the management becomes a matter of surveillance to the clubs and an exigency of potential investors. The good practices of corporate governance demonstrate to be an answer to the clubs that search for a more effective administration in a complex, competitive and in continuous change environment. In order to study the applicability and the possible impacts of these practices on the clubs, a descriptive, qualitative and exploratory research was made, according to the case study method, in three clubs of São Paulo state. The third version of the Code of Best Corporate Governance Practices, elaborated by the Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC). The practices deal, essentially, with the power of direction (decision) and control inside the organizations, in order to avoid conflicts and equilibrate the influences of different interests groups (stakeholders), like sports fans, investor, associates and managers. A stronger club, resultant of these practices, tends to create a virtuous cycle between administrative and sportive results and the return provided by them. The adoption of good corporate governance practices can become an important differential for the clubs in the competition for capital and other resources, because they contribute to increase the amplitude, profundity and speed of the management profissionalization process. It tends to decrease the occurrence of anti-ethical or illegal actions and to provide a grater visibility over the application of received investments. The presence of aspects like transparency, equity, rendering of accounts and corporate responsibility may be a way to legitimate the actuation of managers before all the interest groups (just the rooters, for example, can be millions of people) that are not represented on the club politics or management. It is worth to stand out that this is not a necessity that applies only to soccer clubs, but it’s a world tendency an includes a wide variety of economic sector. This process of democratic radicalization conducts to a kind of public form of control and decision inside the organizations, motivated by its social function and responsibility, and avoids the creation of oligopolies that control the destinies of the club. Finalizing, it can be noticed that the management of professional soccer clubs tends to reach a greater degree of profissionalization and a greater legitimacy before its stakeholders. There are corporate governance practices being adopted, although not with this title or intention, and they were mainly motivated by legal obligations. It’s possible to have them adopted in an almost integral way, even tough some adaptations may be necessaries in the face of the individual context that involves each club.

Keywords: sportive administration; corporate governance, football (soccer); clubs; teams.

1 Introdução, 5
1.1 Problema de pesquisa, 8
1.2 Objetivos gerais e específicos, 8
1.3 Proposição, 8

2 Procedimentos metodológicos, 9
2.1 Tipos de pesquisa, 9
2.2 Métodos de pesquisa, 12
2.3 Técnicas de pesquisa, 15

3 Os clubes esportivos e o futebol, 19
3.1 O futebol como negócio e seu ambiente, 22
3.1.1 Ambiente legal, 26
3.2 A administração de clubes esportivos, 29
3.2.1 A utilização de sistemas de informação, 30
3.2.2 A gestão de clubes de futebol profissional, 32
3.2.3 Formas de parcerias e investimentos, 34
3.2.4 Marketing esportivo, 43

4 Governança corporativa, 55
4.1 Os conflitos de interesse nas organizações, 56
4.1.1 O conflito individual, 56
4.1.2 O conflito organizacional, 57
4.1.3 O conflito interorganizacional, 58
4.2 Órgãos para o desenvolvimento da governança corporativa, 58
4.3 O código das melhoras práticas do IBGC, 61
4.3.1 A terceira versão do código das melhores práticas de governança corporativa do IBGC, 64
4.4 A governança corporativa e os clubes de futebol, 65

5. Apresentação dos casos estudados, 75
5.1 Santos Futebol Clube, 75
5.1.1 Profissionalização, 76
5.1.2 Propriedade, 77
5.1.3 Conselho de administração, 80
5.1.4 Gestão, 83
5.1.5 Auditoria independente, 86
5.1.6 Conselho fiscal, 86
5.1.7 Conflito de interesses, 88
5.2 Paulista Futebol Clube, 89
5.2.1 Profissionalização, 90
5.2.2 Propriedade, 90
5.2.3 Conselho de administração, 93
5.2.4 Gestão, 96
5.2.5 Auditoria independente, 98
5.2.6 Conselho fiscal, 98
5.2.7 Conflito de interesses, 100
5.3 Botafogo Futebol Clube, 101
5.3.1 Profissionalização, 103
5.3.2 Propriedade, 104
5.3.3 Conselho de administração, 108
5.3.4 Gestão, 112
5.3.5 Auditoria independente, 114
5.3.6 Conselho fiscal, 115
5.3.7 Conflito de interesses, 116

6 Análise dos casos estudados, 117
6.1 Santos Futebol Clube, 117
6.2 Paulista Futebol Clube, 124
6.3 Botafogo Futebol Clube, 132
6.4 Análise comparativa entre os clubes, 142

7 Considerações finais, 157
7.1 Limitações do estudo, 165
7.2 Sugestões para estudos futuros, 166

Referências bibliográficas, 168

Apêndices, 176
Apêndice A – Protocolo de pesquisa, 177
Apêndice B – Roteiro de entrevista, 180
Apêndice C – Princípios e estrutura da 3ª versão do código das melhores práticas de governança corporativa do IBGC, 187